Fractional CFO
Meine Leidenschaft ist, Unternehmen in herausfordernden Situationen zu unterstützen. Seit 2005 arbeite ich als externer CFO und leite Teams interimistisch oder berate zum Aufbau der Finance-Funktion. Inzwischen konnte ich mehr als 30 Unternehmen unterstützen.
Leistungen
CFO on-demand
Als Fractional CFO, in Umbruchsituationen oder zur Überbrückung, ich übernehme die für eine bestimmte Zeit die CFO-Aufgabe im Unternehmen
Kaufmännische Beratung
Aufbau von Controlling-Tools, Optimierung von Finanzprozessen, Verhandlungen mit Kapitalgebern - nach einer Übernahme, in besonderen Situationen und in Start-ups
Coaching und Beirat
Sparringspartner von Geschäftsführern oder Gesellschaftern in besonderen Situationen, nicht nur mit dem kaufmännischen sondern mit dem generalistischen Blick
Referenzen
Das Unternehmen, ein Multi-Channel-Einzelhändler und Teil einer größeren Gruppe, konnte in einer Umbruchphase keinen kaufmännischen Leiter verpflichten, der der schwierigen Lage gewachsen gewesen wäre. Daher entschied man sich, die Position interimistisch zu besetzen.
Der bisherige kaufmännische Leiter stand aus persönlichen Gründen nur noch eine Woche vor Ort zur Verfügung.
Nach einem telefonischen Interview begann das Mandat wenige Tage später mit lediglich zwei Tagen Einarbeitung. Oberstes Ziel war es zunächst, die bestehenden Prozesse nahtlos aufrechtzuerhalten. Darüber hinaus mussten laufende Projekte übernommen und Schnittstellen zu anderen Unternehmensbereichen aufgebaut werden.
In enger Zusammenarbeit mit dem Geschäftsführer gelang es, das Unternehmen trotz äußerer Schwierigkeiten sicher weiterzuführen. Größere Hindernisse konnten ebenfalls erfolgreich beseitigt und somit Risiken für den Geschäftsführer vermieden werden.
Parallel dazu wurden sowohl die Controlling-Tools – auch nach internationalen Standards – als auch die Liquiditätsplanung überarbeitet und professionalisiert. Die Finanzkommunikation innerhalb der Unternehmensgruppe verlief reibungslos.
Ein kleines Familienunternehmen, das bereits in der sechsten Generation geführt wurde, geriet über ein Jahrzehnt hinweg schleichend in eine wirtschaftliche Schieflage. Aufgrund von Unregelmäßigkeiten in den Abschlüssen war das Vertrauen der beteiligten Parteien – insbesondere der Banken und Gesellschafter – nachhaltig beeinträchtigt.
Um einen Neustart zu ermöglichen, wurden die Positionen des Geschäftsführers und des kaufmännischen Leiters neu und interimistisch besetzt.
In den ersten zwei Monaten wurde eine umfassende Analyse der Ist-Situation durchgeführt, während der Geschäftsbetrieb uneingeschränkt fortgeführt wurde. Ergebnis war ein Sanierungskonzept, das konkrete Maßnahmen sowie eine integrierte Finanzplanung umfasste. Gleichzeitig gelang es, die Liquidität des Unternehmens stabil zu halten und die Mitarbeiter aktiv in den Veränderungsprozess einzubeziehen.
Die im Sanierungskonzept definierten Maßnahmen wurden innerhalb von 15 Monaten konsequent umgesetzt. Dadurch konnte die Umsatzrendite des Unternehmens von ursprünglich -5 % auf eine positive operative Umsatzrendite von +5 % gesteigert werden.
Zur Absicherung und nachhaltigen Sicherstellung der Sanierung wurde zusätzliche Liquidität geschaffen, unter anderem durch ein Sanierungsdarlehen sowie weitere flankierende Maßnahmen. Zudem wurden die Produktionsabläufe vereinfacht und optimiert, defizitäre Auslandstöchter geschlossen und ein neues IT-System erfolgreich eingeführt.
Eine Unternehmensgruppe, die sowohl Serien- als auch Sondermaschinen fertigt, erwirtschaftete über mehrere Jahre keine Gewinne mehr. Zuletzt wirkte sich diese Entwicklung zunehmend negativ auf die Liquidität aus, sodass die beteiligten Banken ein Sanierungsgutachten nach IDW S6 forderten.
Bereits während der Erstellung dieses Gutachtens durch eine renommierte Beratungsgesellschaft wurde festgelegt, dass anschließend ein Restrukturierungsvorstand sowie ein CFO die Umsetzung der Sanierung verantworten sollten.
Nach Fertigstellung des Konzepts übernahmen wir das Mandat. Es wurden rasch Liquiditätstools zur verbesserten Planung und Steuerung eingeführt. Aufgrund der komplexen Geschäftsprozesse im Sondermaschinenbau stellte dies eine erhebliche Herausforderung dar.
In den ersten sechs Monaten wurde das Konzept einem intensiven Realitätscheck unterzogen, wobei Anpassungen notwendig wurden. Zahlreiche neue Problemfelder wurden identifiziert, für die teils andere Lösungen gefunden werden mussten als ursprünglich geplant.
In einem intensiven, 24-monatigen Projekt wurden sowohl die ursprünglichen als auch die neu definierten Maßnahmen konsequent umgesetzt. Dabei gelang es dem Unternehmen, eine neue Finanzierung zu sichern.
Die Unternehmensgruppe wurde verkleinert: Eine Geschäftseinheit musste geschlossen werden, während die verbleibenden Einheiten in sämtlichen Bereichen – Finanzen, Operations, Produktion und Vertrieb – umfassend restrukturiert wurden.
Nach der zweijährigen Restrukturierungsphase konnte ein neuer Vorstand übernehmen, der die Unternehmensgruppe auf einer stabilen Basis weiterentwickelte.
Ein Unternehmen, das industrielle Komponenten entwickelt, produziert und vertreibt, wurde von einer Investorengruppe aus der Insolvenz übernommen. Einer der Investoren übernahm dabei operativ die Rolle des Geschäftsführers.
Dem Produktionsunternehmen fehlten zu diesem Zeitpunkt kaufmännische Prozesse und insbesondere eine ausreichende Transparenz. Zudem war anfangs kein kaufmännischer Leiter vorhanden. Diese Position sollte für drei bis sechs Monate interimistisch besetzt werden, bis eine dauerhafte Lösung gefunden werden konnte.
Zunächst wurden grundlegende kaufmännische Prozesse etabliert, insbesondere ein tägliches, wöchentliches und monatliches Reporting eingeführt. Diese Maßnahmen wurden anschließend durch die Entwicklung einer neuen Planung weiter verfeinert.
Parallel dazu begann der Aufbau einer Produktionskostenrechnung, um präzise kalkulieren und gezielt Vertriebsaktivitäten steuern zu können.
Bereits innerhalb weniger Wochen liefen die grundlegenden kaufmännischen Prozesse stabil und planmäßig. Die Produktionskostenrechnung war nach zwei Monaten eingeführt und etabliert. Im weiteren Verlauf wurden die Prozesse kontinuierlich verbessert, und das Unternehmen erhielt Unterstützung bei der Umsetzung der Maßnahmen.
Parallel dazu lief die Bewerbungsphase für einen dauerhaft angestellten kaufmännischen Leiter. Nach Unterstützung bei der Kandidatenauswahl wurde der ausgewählte Bewerber umfassend eingearbeitet.
Ein Private-Equity-Fonds hatte eine Automotive-/Engineering-Gruppe von den beiden Gründer-Gesellschaftern übernommen. Das Unternehmen war profitabel, beschäftigte mehrere hundert Mitarbeiter und sollte durch den Verkauf in die nächste Wachstumsphase geführt werden.
Ein kaufmännischer Leiter war kurz zuvor eingestellt worden, dessen Fokus jedoch eher im Bereich Personal als in der Finanzsteuerung lag.
Als zentrale Projektanforderungen wurden zu Beginn eine integrierte Finanzplanung mit einer schnell aktualisierbaren Liquiditätsplanung, ein umfassendes Reporting für Banken und Eigentümer sowie die Überprüfung der Kostenrechnung, des Vertragswesens und des Working-Capital-Managements festgelegt.
Besonders dringlich waren die integrierte Finanzplanung sowie das Reporting, weshalb mit deren Umsetzung unmittelbar begonnen wurde. Der Zeitrahmen für die Umsetzung aller Maßnahmen wurde auf etwa sechs Monate festgelegt.
Nach Einführung der integrierten Finanzplanung und des Reportings wurden die zuständigen Mitarbeiter geschult. Diese übernahmen anschließend eigenständig – zunächst noch begleitet – die weitere Umsetzung.
Gemeinsam mit der kaufmännischen Leitung wurden auch die übrigen Themen schrittweise abgearbeitet. Um die Prozesse nachhaltig zu etablieren, blieb die Umsetzung während der gesamten Projektdauer eine gemeinschaftliche Aufgabe.
Ein inhabergeführtes Unternehmen für Werkzeuge verzeichnete über wenige Jahre hinweg rapide sinkende Erträge, die im Folgejahr voraussichtlich in einen Verlust gemündet wären. Der Steuerberater des Unternehmens initiierte daraufhin, dass zwei Berater – einer mit kaufmännischem, einer mit produktionstechnischem Schwerpunkt – die Lage analysierten und notwendige Veränderungsmaßnahmen aufzeigten.
Das Projekt begann mit einer vierwöchigen Analysephase, in der das Unternehmen ganzheitlich betrachtet wurde. Dabei wurden die Ursachen für den starken Rückgang der Ertragskraft identifiziert und ein umfassendes Maßnahmenpaket entwickelt.
Es wurde entschieden, diese Maßnahmen über einen Zeitraum von 12 bis 18 Monaten gemeinsam mit dem Unternehmen vor Ort umzusetzen. Die Unterstützung durch den Inhaber-Geschäftsführer und den Steuerberater war wesentlich für den Erfolg der geplanten Veränderungen.
Obwohl die Maßnahmen ganzheitlich ausgerichtet waren, lag der Schwerpunkt auf der Optimierung der Produktion. Mein Kollege war hierfür 18 Monate lang wöchentlich vor Ort, setzte den Maßnahmenplan schrittweise um, nahm Anpassungen vor, wo nötig, und sicherte abschließend die Nachfolge durch einen neuen Produktionsleiter.
Die Maßnahmen in Vertrieb und Finanzen wurden innerhalb der ersten sechs Monate umgesetzt und bildeten die Grundlage für eine gezielte Steuerung sowie für die langfristige Wiederherstellung der Ertragskraft. Insgesamt konnte die Profitabilität des Unternehmens nachhaltig verbessert werden.
Ein inhabergeführtes Metallverarbeitungsunternehmen geriet in seinem Hauptsegment in erhebliche Schwierigkeiten, die sich zeitweise auch auf die Liquidität auswirkten.
Um dem zunehmenden Druck seitens der Banken entgegenzuwirken, wurde beschlossen, die Ursachen für diese Probleme detailliert zu analysieren – insbesondere die tatsächliche Profitabilität der einzelnen Unternehmenssegmente. Aufgrund bestehender Unsicherheiten fehlte bis dahin eine klare Lösung.
Durch eine umfassende Nachkalkulation des gesamten Unternehmens mittels einer detaillierten Prozesskostenanalyse konnten die Problemsegmente präzise identifiziert und die Ursachen klar benannt werden.
Gemeinsam mit dem Management wurde daraufhin in einem Kurzkonzept ein Maßnahmenpaket vereinbart, das darauf abzielte, die Profitabilität über einen mehrjährigen Zeitraum hinweg nachhaltig wiederherzustellen.
Das Unternehmen wurde während der Umsetzung über insgesamt zwölf Monate begleitet – zu Beginn intensiv operativ und anschließend in der Rolle eines beratenden Beirats.
Die festgelegten Maßnahmen wurden erfolgreich umgesetzt, sodass sich die Profitabilität des Unternehmens spürbar und nachhaltig erholte.
Ein Private-Equity-Fonds erwarb einen mittelgroßen Papierhersteller, der sich in einer komplexen Restrukturierungssituation befand. Aufgrund des großen Umfangs der Restrukturierung waren die Kapazitäten des Fonds nicht ausreichend, um sämtliche Projekte eigenständig zu steuern und umzusetzen.
Ein Teilprojekt bestand darin, aktiv die Gemeinkosten des Unternehmens zu senken.
Zu Beginn wurde gemeinsam mit relevanten Mitarbeitern des Unternehmens eine detaillierte Auswertung der Gemeinkosten nach Lieferanten erstellt. Dafür wurde – sofern vorhanden – ein umfassender Datenpool mit allen bestehenden Verträgen aufgebaut.
Aus diesen Daten entstand eine Prioritätenliste derjenigen Verträge und Lieferanten, bei denen entweder eine Kündigung oder Nachverhandlung erforderlich war.
Nach der zügigen Kündigung sämtlicher Verträge, die nicht unmittelbar notwendig waren, folgte ein intensiver Verhandlungsmarathon. Dabei konnten Kostensenkungen sowie Anpassungen im Leistungsumfang erfolgreich vereinbart werden.
Innerhalb weniger Wochen gelang es dadurch, die Gemeinkosten um fast 10 % zu senken, ohne dass die operative Versorgung des Unternehmens beeinträchtigt wurde.
Ein neu gegründeter, spezialisierter Private-Equity-Fonds suchte für seine ersten Beteiligungen nach einer schnellen und einfachen Lösung für ein einheitliches Controlling.
Die Anforderungen waren moderat – eine Konsolidierung war nicht erforderlich. Ziel war ein einheitliches monatliches Reportingpaket aller Beteiligungen, das mit möglichst geringem Aufwand erstellt werden konnte.
Für die ersten drei Beteiligungen wurde zunächst ein Datenexport aus den unterschiedlichen bestehenden Systemen erstellt. Gleichzeitig wurde das gewünschte Format des Reportingpakets abgestimmt.
Aufgrund der damaligen Anforderungen und Gegebenheiten wurde entschieden, ein gemeinsames Reporting-System mit entsprechenden Schnittstellen einzuführen.
Nach einer Feinabstimmung des Reportingformats sowie der Schnittstellenparameter konnte ein monatlicher Prozess etabliert werden, bei dem die Daten semi-automatisiert importiert wurden.
Die daraus generierten Reports wurden anschließend regelmäßig verteilt. Der Prozess verlief zuletzt schnell, effizient und mit geringem Aufwand für alle Beteiligungen.
Eine größere Unternehmensgruppe aus der Lebensmittelbranche geriet in eine wirtschaftliche Schieflage und musste ein Schutzschirmverfahren beantragen. Für die Durchführung des Verfahrens war ein Massedarlehen erforderlich, das auf Grundlage der unternehmenseigenen Liquiditätsplanung gewährt wurde.
Diese interne Liquiditätsplanung sollte durch externe Experten plausibilisiert, verfeinert und für eine regelmäßige Aktualisierung vorbereitet werden.
Nach einer intensiven Durchsprache der Planung mit dem Management fanden weitere Gespräche mit führenden Mitarbeitern statt, um in kurzer Zeit möglichst viel Hintergrundwissen über die Unternehmenssituation zu sammeln und die getroffenen Planannahmen besser bewerten zu können.
Parallel dazu wurden sämtliche relevante Daten zur Liquiditätsplanung aus den Finanzsystemen der einzelnen Gesellschaften zusammengetragen. Die Liquiditätsvorschau wurde anschließend in Excel neu aufgebaut – mit dem Ziel, eine einfache und regelmäßige (wöchentliche) Aktualisierung zu ermöglichen.
Die überarbeitete und aktualisierte Planung zeigte, dass das Massedarlehen ausreichend war, um den Liquiditätsbedarf während des Verfahrens zu decken. Zudem erhielt das Unternehmen ein Tool, das es eigenständig weiterführen und regelmäßig aktualisieren konnte. Zusätzlich wurden konkrete Aufgaben (To-dos) definiert, um die Planung in den kommenden Wochen noch weiter zu verfeinern.
In einer abschließenden Sitzung mit den Banken wurden die Ergebnisse vorgestellt. Die Banken bestätigten daraufhin ihre weitere Unterstützung für das Unternehmen.
Ein Automobilzulieferer war aufgrund rückläufiger Umsätze in die Verlustzone geraten. Die Geschäftsleitung hatte bereits begonnen gegenzusteuern, konnte die Verluste jedoch bislang nur reduzieren, das Unternehmen aber noch nicht wieder profitabel gestalten.
Es galt daher, ein Sanierungskonzept zu erstellen, das die Sanierungsfähigkeit und -würdigkeit prüft und im positiven Fall einen klaren Weg zurück zur Profitabilität aufzeigt. Im Mittelpunkt sollten vor allem Effizienzreserven und Kosteneinsparpotenziale stehen.
Für das Projekt standen fünf bis maximal sechs Wochen zur Verfügung. Zunächst mussten die jüngere Unternehmenshistorie aufgearbeitet und bereinigt, relevante Daten gesammelt und erste Analyse-Schwerpunkte gesetzt werden. Bei der Schwerpunktsetzung halfen Intuition und umfangreiche Erfahrung.
Das ausgearbeitete Konzept wurde der Konzernleitung vorgestellt. Neben dem leider notwendigen Personalabbau – sowohl in der Produktion als auch im Overhead – sah das Konzept insbesondere einen deutlichen Abbau der Kleinkunden- und Kleinauftragsstrukturen, zahlreiche Prozessverbesserungen sowie eine Reduzierung von Fehlteilen vor. Zusätzlich wurden weitere Maßnahmen zur Kostensenkung vorgeschlagen.
Insgesamt wurden Ergebnispotenziale in Millionenhöhe identifiziert, die es dem Unternehmen ermöglichen würden, wieder zur Zielmarge zurückzukehren. Die Umsetzung der vorgeschlagenen Maßnahmen lag anschließend in der Verantwortung des Unternehmens selbst.
Ein Fertighaushersteller musste leider Insolvenz anmelden. Eine große Insolvenzkanzlei übernahm das Verfahren. Aufgrund der komplexen Unternehmensstruktur und einer unklaren Liquiditätslage sollte eine detaillierte Liquiditätsplanung Klarheit für den Insolvenzverwalter sowie für den weiteren Verfahrensablauf schaffen.
Die Gesellschaftsstruktur war sehr verwoben, und es bestanden zahlreiche Leistungsbeziehungen zwischen den einzelnen Unternehmensteilen. Eine korrekte Darstellung der Liquidität stellte somit eine anspruchsvolle, jedoch lösbare Herausforderung dar.
Unter Einbindung der Wissensträger der einzelnen Gesellschaften wurden die bestehenden Planungen besprochen, angepasst und weiterentwickelt. Mithilfe zusätzlicher relevanter Daten – unter anderem extrahiert aus SAP-Systemen – konnten sämtliche Elemente der Liquiditätsplanung zusammengetragen werden.
Ziel war es, innerhalb von maximal drei bis vier Wochen eine umfassende, belastbare Planung für alle Gesellschaften zu erstellen, die bei Bedarf kurzfristig aktualisiert werden konnte.
Im vorgegebenen Zeitrahmen wurden valide Liquiditätsplanungen für alle Konzerngesellschaften erstellt und abgestimmt. Auf Basis dieser Planung konnte der Insolvenzverwalter wichtige Entscheidungen für den weiteren Verlauf des Insolvenzverfahrens treffen.
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